Power-Strategien in der Krise

„Nach fast einem Jahr im Krisenmodus ist es an der Zeit, ein Zwischenresümee zu ziehen: So beklagenswert die gesamte Lage in der Hotellerie aufgrund der Pandemie nach wie vor ist, hat die schwere Zeit auch gezeigt, wie schlagkräftig unsere Gruppe individueller Hotels ist und wie wichtig ein gemeinsames Vorgehen und gegenseitige Unterstützung sind. So gibt es im Rückblick auf das Jahr 2020 auch Learnings, strukturelle Veränderungen und Aspekte, die durchaus positiv zu bewerten sind und die wir mit in die Zukunft nehmen. Es gilt, die Erfahrungen aus der Krise aktiv für künftige Strategien zu nutzen“, sagen Carmen Dücker und Marcus Smola, Geschäftsführer der BWH Hotel Group Central Europe GmbH, zu der rund 270 Hotels der Markenfamilien Best Western Hotels & Resorts, WorldHotels und Sure Hotels in zehn Ländern gehören. Die erfolgreichen Strategien der Gruppe im Umgang mit der Krise haben dazu geführt, dass sich selbst im Krisenjahr 2020 viele Hotels entschlossen haben, sich den Marken der BWH Hotel Group anzuschließen. So haben sich allein im vergangenen Jahr insgesamt 14 neue Hotels mit mehr als 1.400 Zimmern für eine Partnerschaft mit der BWH Hotel Group Central Europe entschieden. Sechs weitere Hotelprojekte in Österreich, der Schweiz und Deutschland, die im Laufe des Jahres 2021 eröffnen, werden das Portfolio der Gruppe ergänzen.
 
Erfolgreiches Krisenmanagement und Power-Strategien
Direkt mit dem Start der Corona-Krise im März 2020 hat die Eschborner Zentrale der BWH Hotel Group Central Europe für ihre angeschlossenen Partnerhotels umgehend ein umfangreiches Maßnahmenpaket eingeleitet und der Krise an allen Stellen höchste Priorität gegeben. „Als Dienstleister haben wir unsere Hotelpartner in dieser schweren Zeit mit allen uns zur Verfügung stehenden Mitteln unterstützt – wir haben dabei sowohl in allen operativen Dingen beraten, mit Kommunikationsmaßnahmen und bei Marketing- und Vertriebsthemen geholfen, finanzielle Unterstützung geboten, als auch wichtige Informationen miteinander geteilt. Und wir versuchen seither als starke Gemeinschaft zusammen diese Krise durchzustehen“, so Smola. Finanzielle Unterstützung durch Beitragsreduzierung, Digitalisierung in vielen Bereichen, Ausbau der Kommunikation, Hilfestellung bei Hygienekonzepten, Unterstützung im Reservierungsmanagement bei Lockdowns und Restarts, Restart-Konzepte, Home-Office-Konzepte, hybride Tagungsangebote, neue und angepasste Marketingstrategien – die Liste der eingeleiteten Initiativen für die Partnerhotels ist lang. Auch das Thema Development ist in der Zeit nicht in den Hintergrund getreten, vielmehr wurde ein Fokus auf Wachstum gelegt, um die Markenbedeutung weiter auszubauen. „Nur gemeinsam sind wir stark – gerade in diesen schwierigen Zeiten hat sich gezeigt, welche Vorteile es hat, in einem Verbund die Krise zusammen zu meistern. Es haben sich genau jene Dinge bestätigt, die den Kern unserer Gruppe ausmachen und die den Kooperationsgedanken der BWH Hotel Group deutlich machen: Wir stehen in dieser Krise eng zusammen, wir helfen uns gegenseitig, denken an andere und sind gemeinsam stärker. Wir sind überzeugt, dass wir viele eingeleitete erfolgreiche Strategien auch künftig beibehalten werden und so gestärkt gemeinsam aus der Krise gehen werden,“ so Smola.
 
Mit Innovation, Wandel und Schnelligkeit in die Zukunft
„Natürlich befinden wir uns nach wie vor in einer angespannten Situation im Markt. Umso mehr gilt es, den Fokus auf Kreativität und Flexibilität zu legen. Es geht um Schnelligkeit, sich zu wandeln, neue Ideen zu entwickeln und Chancen, wo immer es geht, zu ergreifen. Wir entwickeln passende innovative Produkte, erschließen alternative Zielgruppen und stellen damit auch die Weichen für eine erfolgreiche künftige Vermarktung. Statt in Schockstarre zu verharren, hat uns die Krise gelehrt, noch schneller zu werden, mutig neue Dinge auszuprobieren und dem permanenten Wandel in unseren Strategien eine noch höhere Priorität einzuräumen“, ergänzt Dücker. Dabei werden die Maßnahmen der Gruppe so individuell wie möglich auf die einzelnen Hotels zugeschnitten. „Auch als globale Marke haben wir nie unsere Verbundenheit und die Identifikation mit den Regionen und Städten verloren, in denen sich die Hotels befinden. Das kommt uns nun bei der gewachsenen Bedeutung lokaler Vermarktungsmöglichkeiten zugute. Aber auch digitale Konzepte haben in unserer Gruppe nochmal so richtig Schub erhalten“, fasst Dücker die Learnings aus der Krise zusammen. „Wichtig war und ist es, die Bedürfnisse der Reisenden genau zu erkennen und daraus erfolgreiche Vermarktungsmöglichkeiten für unsere Hoteliers und Betriebe zu schaffen. Dies gelingt im regelmäßigen Austausch mit unseren Kunden und Partnern, der Weitergabe dieser Erkenntnisse an unsere Hotelpartner und damit, stets ein offenes Ohr für die Hoteliers zu haben. So konnten wir unsere Hilfen und unsere Unterstützung entsprechend aufsetzen und an die jeweiligen Hotels und Märkte anpassen. Viele Hilfestellungen konnten alle Betriebe nutzen, bei einigen waren individuelle Lösungen gefragt“, sagt Dücker.  
 
 
Top-Maßnahmen der BWH Hotel Group in der Corona-Krise
1. Kontaktpflege zu Mitarbeitern in Kurzarbeit: Einführung regelmäßiger Kommunikation mit Mitarbeitern für Information, Wertschätzung und Kontaktpflege. Transparenz zeigen und Vertrauen bilden

2. Kostensparmaßnahmen: Umgehende Realisierung von relevanten Einsparungen, u.a. durch Kurzarbeit in der Zentrale, Aussetzen von nicht zielführenden Marketingmaßnahmen in Lockdown-Phasen, Senkung von Reisekosten, reduzierte Investitionen

3. Finanzielle Unterstützung für Hotels: Erlass und Stundung von Gebühren als klares „Hilfe-Signal“, Mithilfe bei Liquiditätssicherung auf Hotelebene

4. Kommunikation, Information, persönlicher Support: Aktuelle Aufbereitung relevanter Informationen mit Hilfestellungen für Hotels (Vorlagen, Hilfe bei Anträgen, Sicherheits- und Hygienetipps, Brancheninfos, gesetzliche Bestimmungen, Handlungsempfehlungen bei Hotelschließung und Wiedereröffnung). Ergänzend permanente Erreichbarkeit, emotionale Unterstützung und Stärkung

5. Hygienekonzepte: Erstellung von Vorlagen, Flyern, Plakaten, Materialien in Bezug auf Sicherheit- und Hygienemaßnahmen im Hotel. Launch Online-Shop mit Sicherheits- und Hygieneartikeln. Sichtbare Kommunikation aller Sicherheits- und Hygienemaßnahmen auf Hotelebene online auf Homepage

6. Virtuelle Events, Tagungen, Workshops und Online-Schulungsangebot: Durchführung von virtuellen Tagungen und Webinaren für Hotelmitarbeiter. Beratung, Tipps und Hilfen für und mit Hoteliers und Mitarbeitern untereinander. Ausbau interner Online-Schulungsmaßnahmen. Veranstaltung diverser, virtueller Kundenevents mit Anschluss- und Networking-Möglichkeit für Hoteliers

7. Lockdown-Unterstützung Reservierungsmanagement: Beratung, Koordination und direkte Hilfe bei der Abwicklung aller operativen Reservierungsangelegenheiten (Stornierungen, Umbuchungen, Gastkommunikation) für Hotels in Lockdown-Phasen

8. Presse- und PR-Arbeit: Aktive und transparente Kommunikation nach außen, „Sprachrohrfunktion“ für Hotels, Thematisierung von Sorgen und Forderungen, fortlaufende Ansprache Richtung Politik zu relevanten Themen

9. Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern managen und anpassen: Bewertung der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern, notwendige (Nach-)Verhandlungen und Anpassen von Konditionen und Rahmenverträgen für sinnvolle Fortführung der Partnerschaften

10. Angepasste Vermarktungsstrategien, Programme und Marketingkampagnen:  Launch neuer Produkte und Marketing-Maßnahmen für die Bereiche Leisure, Corporate und MICE über alle Vertriebs- und Kommunikationskanäle. Beispiele: „Kampagne Sehnsuchtsorte“ (inländische Urlaubsziele vermarkten), „Picknick by Best Western“-Angebote in Hotels, lokale Vermarktungsangebote im Bereich Corporate, spezielle Konditionen für lokale kleine und mittelständische Unternehmen, Hybride Tagungsangebote, Home Office im Hotel, Schule im Hotel etc.. Relaunch Best Western Website für noch mehr Flexibilität in der Darstellung von Angeboten und Informationen, auch individuell pro Hotel

11. Ready for Restart: Entwicklung neuer, innovativer Produkte für Vermarktung, digitaler Gäste-Services in Hotels, Techniken zum Ausbau der Sicherheit auf Reisen etc., um zum Zeitpunkt des „Reisestarts“ bereit und angepasst zu sein an veränderte Bedürfnisse und Reiseverhalten von Kunden und Gästen

12. Ausbau Markenbedeutung und Development: Ausbau Portfolio und Fokus auf gezieltes Hotelwachstum an attraktiven Standorten mit den verschiedenen Marken der Gruppe. Aufnahme von 14 Hotels in 2020